UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS

El nivel intermedio o de negocio se hace especialmente necesario en las empresas diversificadas o multiactividad, en las cuales la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico conjunto de los mismos

.Aparece la necesidad de definir unidades de análisis distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas de funciones. Uno de los puntos de partida fundamentales para el desarrollo del análisis estratégico y la formulación de una estrategia empresarial en la empresa diversificada consiste en la subdivisión de la misma en unidades estratégicas, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar así decisiones con más elementos de juicio.Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no independiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratégicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Las ideas básicas del concepto de UEN son:

Múltiples actividades o negocios que llevan a una posición competitiva en cada actividad, en lugar de la posición competitiva global. - Entorno competitivo específico que requiere competencias distintas, planteando situaciones de decisión y acción diferente en cada actividad.- Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos

Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.· Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de la clientela.



MATRIZ DE IGOR ANSOFF


De las cuatro opciones que plantea la matriz nos vamos a interiorizar de las dos alternativas que se centran en los productos actuales (penetración y desarrollo del mercado) ya que, usualmente, son las más viables y frecuentes, además de ser las que menos normalmente menores riesgos implican y ser las que procuran las más altas probabilidades de éxito. Los resultados de una investigación entre directivos de marketing, según informa Tom Robertson (Nuevas Ideas de Management), asignan los siguientes porcentajes de posibilidades de éxito a las diferentes estrategias de crecimiento:
Penetración del mercado: 75 por 100.
Desarrollo del mercado: 45 por 100.
Lanzamiento de nuevos productos: 35 por 100.
Diversificación: 25-35 por 100.
Penetración de Mercado
Tal y como se señala en la matriz de Ansoff, en la estrategia de penetración de los mercados se refiere a los productos actuales de nuestra cartera de productos actuando en los mercados usuales.
Se trata, pues, de crecer sin introducir cambios importantes en la relación producto-mercado.
¿Cómo se logra esto? Actuando en uno, varios o todos los elementos que determinan el volumen total del mercado de una empresa en una determinada categoría de producto. Los cuatro elementos son:

Se trata, pues, de incrementar el número de consumidores o usuarios, a su vez elevar el nivel de penetración y/o aumentar la frecuencia de compra. Si esto se logra para los productos de la empresa, como consecuencia se logra incrementar su participación de mercado y, por ello los niveles de ventas.
Desarrollo de Mercado
La segunda vía estratégica de crecimiento que analizaremos.Esta estrategia se centra en tratar de "desarrollar" áreas del mercado que no están siendo debidamente explotadas. Puede realizarse tanto "dentro" del mercado geográfico de la empresa o "fuera" del mercado.
El desarrollo "dentro" del mercado geográfico usualmente adopta la forma de desarrollo de nuevos segmentos para los mismos productos actuales de la organización o el desarrollo de mercados completamente nuevos al identificar nuevas aplicaciones o usos para los mismos productos o servicios.
La historia del marketing está llena de ejemplos de casos de desarrollos del mercado; veamos sólo tres de ellos. Esta breve selección nos permitirá comprender mejor el concepto de desarrollo del mercado:
Los cubitos de concentrados para sopa (uso original) participan activa y eficazmente en el mercado de los condimentos.
El nylon pasó, etapa tras etapa, del mercado de las industrias de guerra (paracaídas, cuerdas de alta resistencia, etcétera) al mercado de las medias femeninas, al de los textiles en sentido general, para terminar participando en el sector de los neumáticos, la aeronáutica, etcétera. Tratado este caso en un articulo imperdible sobre el ciclo de vida del producto como herramienta para el desarrollo de estrategias por el excelente exponente Theodore Levitt.
Los bastoncillos de algodón o "hisopos" fueron diseñados originalmente para la limpieza de los oídos y en la actualidad se promocionan para infinitos usos: cosmética, pintura, limpieza de equipos pequeños, etcétera.
Por otra parte, el actual proceso de globalización de los mercados facilita el desarrollo hacia "fuera" (por ejemplo, ingresando en nuevas áreas geográficas, nacionales o extranjeras), siempre y cuando se sepan aprovechar las nuevas condiciones de comercialización. También existe la posibilidad contraria: los competidores internacionales ahora disponen de mayores facilidades para invadir los mercados actuales de la empresa.